案例十六、海尔:从国际化到全球化

发布时间:2018-04-03 admin 1082
1999 年 4 月 30 日,在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为 8000 人的小镇坎姆登 

(Camden)的一片空地上,鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展,由海尔集团投资 

3000 万美元,占地 44.5 万平方米的生产中心举行了奠基仪式,中国驻美大使李肇星主 

持了剪彩仪式。这是中国企业在美国最大的一笔投资,标志着海尔国际化战略迈出重要 

的一步。一年以后,第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产,开始了中国企 

业在美国本土制造冰箱的历史,海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。 

    2001 年海尔集团耗资 500 万美元在意大利并购了当地一家工厂,占地面积 22万平 

方米,地理位置优越,周围聚集了世界著名的家电制造厂商,如惠尔浦、扎努西、欧成 

盛等,海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史,再一次展现了海尔争创世界名牌 

的决心。 

    伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆,来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团 

吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。1999 年12 月7 日,英国《金融时报》公布了“全 

球 30位最具声望的企业家排名”,海尔集团总裁张瑞敏位居第 26位,这是目前中国企业 

家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。2000 年2 月,在法国巴黎举行的 CONFORTEC 

家电展上,海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK 公司列入欧洲名牌行列。据《福 

布斯》杂志资料表明,海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位;据 2001 年欧洲 

Euromonitor 统计公布的全球冰箱品牌排名,海尔雄踞第二,而全球洗衣机品牌排名, 

海尔则雄踞第三。 

    海尔已经成为中国企业国际化的排头兵,是什么促使海尔有如此大的发展,伴随着 

世界经济全球化的趋势,海尔的明天会是怎样的呢?让我们将目光投向海尔。 

                             一、海尔的国际化历程 

    海尔集团由 17年前员工不到 800人、亏损 147万元的集体小厂发展到今天拥有员工 

3 万人,销售收入 600 亿人民币,产品远销世界上 160个国家和地区的国际化企业,所 

走过的路坎坷艰难。海尔的 17年历程可以分为三个阶段: 

    1984 年至 1991年,名牌战略阶段。在这个阶段,企业主要致力于增强质量意识, 

提升核心竞争力。海尔用了7 年时间专心致志做好冰箱一个产品,1988 年摘取中国冰箱 

行业历史上第一枚质量金牌,名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了整套管理经验,形 

成了“OEC”管理模式,更重要的意义还在于培养了一批专门人才,为以后发展打下坚实 

基础。 

    1992 年至 1998年,多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力,在名牌 

战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想, 

发挥海尔文化的优势,以吃“休克鱼”的方式进行多元化的扩张,由一个名牌产品发展 

成为全部系列家电名牌产品群,增强了企业的整体实力,最终成长为中国家电第一品牌。 

    第三阶段是 1998年开始进行国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战状 

态时,海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略,即“走出国门,与狼共舞”。 

这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力,在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业 

文化的扩张,以冲击世界 500强和创世界化的海尔品牌为目标。 

    1998 年海尔集团销售收入为108 亿,其中出口6000 万美元;1999年销售收入为 212 

亿,出口 1.38亿美元;2000 年销售收入为 406亿,出口 2.8亿美元;2001 年销售收入 

为 600亿,出口 4.2亿美元。上述数据已经清楚地体现了海尔国际化战略所取得的巨大 

成绩。然而,这仅仅是数据上的简单分析,如果我们仔细分析一下海尔的国际化战略的 

实施过程,我们会发现更多更有价值的经验。 

                              二、国际化的目标 

    张瑞敏 1997年 3月在上海出席国际商会大会时说:“海尔一直注重于‘国际化的思 

维,当地化的行动’,企业的发展一定要把全球作为市场。”他站在宏观的层次上把世界 

经济格局分为十大经济协作区,由此确定了“三分天下”的市场全球化战略布局,即“三 

个 1/3”的构想:国内生产国内销售 1/3,国内生产国外销售1/3,国外生产国外销售 1/3。 

用形象化的语言来描述,国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成,即由中国海尔、 

美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔,其最终目标是要创世界名牌。 

    到 2001年为止,海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、 

南斯拉夫等 13 个国家建立了自己的工厂,实行本土化生产和销售。2001 年美国海尔全 

年的营业额预计将超过 1.5亿美元,而美国松下达到同样的目标则用了 10年。在国内, 

海尔除了拥有青岛平度特种冰箱出口基地外,还在大连出口加工区新建了一个工业园, 

专门从事出口定单的生产。目前,海尔的主打产品冰箱、冷柜、空调、洗衣机的出口量 

均占到总产量的 20%,可以说海尔离三个1/3 的目标越来越近了。 

                              三、国际化的原则 

    海尔在进行国际化的过程中根据世界经济形势的不断变化,在知识经济的大潮冲击 

下,制定了“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化。其中流程再造化 

和结构网络化是基础,竞争全球化是目的。 

    (一)流程再造化 

    从 1999年开始,海尔进行了“以信息流为中心,带动企业业务流程再造”的革命, 

形成企业内外部网络相连的结构,实现了与用户的零距离。在组织结构上,改变了以往 

不利于沟通的金字塔式垂直结构,形成了以定单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构, 

提高了企业对市场的反应速度,增强了组织的柔性。海尔通过业务流程再造与国际化企 

业进一步接轨,在企业里实行市场链机制,强调每一个人都是一个创新源头,每个人可 

以从企业获取资源,然后以自己的创新精神使企业增值,个人从增值部分获取收益。 

    1999 年8 月,海尔成立了物流、商流(国内商流和国外商流)、资金流的推进本部, 

物流作为“第三利润源”,采取直接从国际化大公司采购的方式,降低成本,提高了产品 

的竞争力;商流则通过整合资源降低了成本,提高了效益;资金流则保证了资金的流转 

顺畅。 

    海尔与德国 SAP公司合作建立了当时世界上最先进的协同电子商务系统,包括购买、 

物流、制造、销售市场及订货体系。现在已经进行了供应链管理、客户关系管理、在线 

销售以及目录维护,最终的目标则是要涉及新兴商品的开发、协作、应用、和海尔的合 

作伙伴关系以及包含人力资源管理、财务管理在内的整个电子交易市场。仅仅 SAP采购 

系统一项就获得了可观的经济效益:公司节省了4%的采购费用,已纳入国际化供应商体 

系,减少不合格的供应方约 500家,集团的仓储面积减少一半,资金节省近 7亿元,库 

存资金周转日期减少一半,减少不良资产资金占用约 1.5亿元。 

    1999 年9 月15 日,拥有 9160个库位、采用世界上最为先进的资源管理集成系统的 

海尔国际物流中心在海尔园启动,海尔成为国内第一家率先进入企业集成物流管理新领 

域的企业。该中心是海尔依据自身开拓国际市场的实践和经验,结合成熟的企业物流管 

理理论而组建的。使得供货运输模式单元化、标准化、集装化、准确化和快速化,“目视 

化”管理变为现实,为 JIT生产模式打下坚实的基础。 

    物流系统提供的服务作为企业生产经营的附加值,在国际市场上成为一个新的利润 

来源。这一现代化的物流系统增强了海尔的竞争实力,为电子商务做好了准备。目前海 

尔的储备能力提高了 13倍,取货效率提高了 16倍,精确率达到 100%,为提高产品的国 

际化竞争力打下了坚实的基础。 

    (二)结构网络化 

    海尔在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络和营销 

网络,铸起了国际化企业发展的框架。在高科技发展网络方面,除了原有的与国内 25 

所院校的 120名教授建立的技术和信息网络外,海尔还建立了许多有独立经营能力的开 

发公司,包括与中国科学院、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学等科研院校的合作。 

海尔还成立了自己的中央研究院,该院拥有相关行业最优秀的科研人才和世界领先水平 

的实验室。同时在国外建立了10 个信息站,6 个设计中心,分布在美国硅谷、日本东京、 

法国里昂等发达国家和地区。为了整合全球技术资源,海尔与西门子、爱立信等国际跨 

国大公司建立技术联盟,实现资源共享,这使得海尔可以更快更好地进入基础技术和核 

心技术领域。 

    目前海尔在海外营销的网络包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴三种。海尔产品 

已经成功进入 19家世界大型连锁集团,在海外拥有经销商 62 家,营销网点9.6 万个, 

售后网点 1.9万个。海尔国际化的销售网络已经初步形成。 

    (三)竞争全球化 

    以上述“两化”为基础,海尔产品已进入世界 160多个国家和地区,并且在很多地 

方成为当地的主流品牌。海尔产品的质量和信誉已经征服了世界上最为挑剔的消费者, 

在世界范围内获得了广泛的美誉。 

                         四、国际化的灵魂:企业文化 

    作为一个仅有 17年历史的年轻企业,海尔发展到今天的规模,在国际市场上扛着民 

族工业的大旗独自与具有上百年历史的跨国公司竞争,除了海尔人一直孜孜以求的质量 

外,海尔独特的企业文化是企业不断保持活力,开拓进取的灵魂所在。 

    在国际化的大潮中,海尔的目标是融合世界优秀文化,建立不断创新的海尔企业文 

化,为海尔的不断发展提供精神支柱。海尔人将企业文化分为三个层次:最外层是物质 

文化,这是看得见,摸得着的;中间层是制度行为文化;最深层的是海尔的精神文化, 

其核心就是创新。从某种程度上说,海尔国际化是否能够成功,取决于海尔以文化为核 

心的管理方式能否被世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。 

    在青岛海尔集团总部,我们会处处感受到这种文化的独特魅力。在海尔工业园里, 

忙碌而着装整齐的工人到处都是;在干净整洁的厂房里,“敬业报国,追求卓越”、“海尔, 

明天的世界名牌”等标语和口号随处可见,洁净的生产线两边是熟练操作的工人,大家 

都在为一个伟大的目标而奋斗。 

    在海尔流传着这样一个故事:一家日本有名的大跨国集团到海尔集团谈判,寻求合 

作机会。其负责人到生产线上转了一圈,趁人不注意时用手摸了一下机器,结果发现居 

然一尘不染,他当即决定与海尔合作。这只是一件小事,却被海尔人作到了。张瑞敏说 

过“不平凡就是将平凡的事作好”,海尔正是这样一步一步迈向世界。 

    伴随着海尔国际化步伐的加快,多文化的融合在海尔表现得越来越明显。每年都有 

很多金头发、蓝眼睛的老外到青岛总部学习生产工艺、售后服务、企业文化,然后再传 

播到世界各地。每年一次在青岛召开的海尔集团职工运动会上,越来越多的国外员工加 

入其中。在颐中体育场,人们看到的是一个融不同肤色、不同语言的欢乐的海洋,中东 

海尔、美国海尔、欧洲海尔在飘扬的海尔旗下汇集在一起,为海尔冲击世界 500强呐喊 

助威。 

                          五、国际化竞争力:创新速度 

    张瑞敏认为:“海尔和著名的跨国大公司相比,无论资金、技术、规模,海尔都没有 

优势,但我们有的优势别人没有,那就是速度。经销商们提出一个要求时,我们会比那 

些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。”正是海尔“敬业报国,追求卓越”的 

企业精神激励着海尔人创造了一个又一个的神话。 

    2000 年在青岛召开的“海尔全球经理人年会”上,一个生动的故事打动了与会的所 

有经销商,让全世界又一次为海尔人的速度所震撼。在会上,美国海尔贸易公司总裁迈 

克先生根据美国市场的实际情况,提出了冷柜产品的两项新构想,海尔冷柜产品本部的 

四名科研人员采用同步工程,连夜奋战制造出样机,同时还对迈克先生的概念进行了延 

伸,扩宽了设计思路,做出了第二代产品样机。第二天,当披着红绸的样机出现在会场、 

出现在迈克先生面前时,全场人都震惊了。从迈克先生提出方案到样机交付,仅仅 17 

个小时。这款冷柜当场被命名为“迈克冷柜”。海尔人用自己的聪明和勤奋又一次征服了 

世界。与会者当即签订了大批定单。2001年“迈克冷柜”这款两面存取冷柜因其独特的 

设计还获得了全球 PCT发明大奖。以销售创意产品而闻名的美国 S连锁店欣然包销了这 

一产品,这款冷柜成功地创造了冷柜“夕阳产业”一个新的市场,带动海尔冷柜 2001 

年出口同比增长 97%。 

    在这一点上,世界著名的变革管理权威,哈佛商学院的 RosabethRoss Kanter在讨 

论企业走向全球化应具备的才能时认为,随着变革的步伐越来越快,企业之间的交易也 

越来越多,彼此之间的界限也越来越宽松,因此全世界范围内,市场参与者越来越多。 

所有参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。随着竞争者数量的增加,变革只 

会越来越快。所以速度就成为企业进行全球竞争的有效武器,而海尔正是在这方面显示 

出自己强大的一面。 

    曾担任某著名家电品牌亚洲区经理的阿尼塔女士,加盟海尔后的体会是:“海尔的创 

新速度已经超过了历史悠久的跨国大公司。”今天很多国外著名公司的领导访问海尔园, 

他们不约而同的有同一个感受,那就是“我们又看见 20年前的松下”。 

                           六、国际化的方向:个性化 

    在新经济的冲击下,传统的刚性大批量生产已经不能满足越来越多的消费者的个性 

化需求。为了适应这种需求的变化,在流程再造的基础上,海尔集团对原有的生产线进 

行了柔性化改造,使生产线可以适应任何批量的生产,从而使个性化生产成为可能。利 

用现有的先进的电子商务平台和物流配送系统,海尔率先推出了 B2B2C的全球定制模式, 

以 58 大门类9200 个规格的产品为素材,再加上提供的上千种“作料”——2万多个基 

本功能模块,经销商和消费者可在这个个性化平台上自由地将这些“素材”和“作料” 

进行组合,并产生出独具个性的产品。目前海尔可以提供适合 B2B的网络家电 9万种以 

上,从而真正实现了“我的产品我设计”的服务型企业模式。 

    2000 年3 月10 日,海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台;4 月18 

日,B2B采购、B2C 系统对外试运行,并于 6月正式运行。在海尔的网站上,除了推出产 

品的在线定购销售外,最大的特色是面对用户的四大模块:个性化定制、产品智能导购、 

新产品在线预订、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务,并使网站真 

正成为与用户保持零距离的平台。截止 2000年 11月 6日,网上交易额达40 亿元,其中 

网上支付近 2亿元。 

    2000 年6 月12 日,哈尔滨居民宋明伟在网上定购了一台 BCD—130E 小小统帅冰箱, 

要求“左开门”,且在七天内交货。此型号的冰箱以前只生产过“右开门”,为了满足用 

户的特殊要求,冰箱事业部立即组织设计生产,如期把合格成品送到用户手中。这是海 

尔通过电子商务售出的第一台个性化冰箱,也是国内第一台网上定制的家电产品。 

    对于个人消费者,海尔力图借助互联网的便利,同他们建立起密切的合作关系,共 

同设计、制造完全个人化的家电。而面对商家,海尔则推出了“商家设计、海尔制造” 

的营销模式,在全国十城市巡回举办 B2B商品定制会。在定制会上,由商家在现场根据 

所在市场的消费习惯和地域特点需求来设计产品。海尔根据商家的意见组织制造生产, 

这是一种全新的营销模式。目前海尔生产线上的冰箱,有一半以上是按照全国各大商场 

的要求专门定制的。 

    对于海尔的这种个性化服务的推出,国内有关专家给予了极高的评价:“以顾客为起 

点的管理流程或模式,在全世界的制造业厂商中,戴尔是第一个,海尔是第二个。海尔 

的这个模式不仅在中国,而且在世界上,可能成为具有深远意义的创举。” 

                 七、国际化市场风险防范:先有市场,后有工厂 

    中国的企业和外国大型公司相比,资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别, 

但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解,以至无法确定正确的企业发展战略。海尔在 

进行国际化战略时,深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险,提出了“先有 

市场,后有工厂”的原则。 

    张瑞敏说:“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时,最能引起美 

国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。很多人希望利用海尔的营销网络进行合作。 

在目前的中国,没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品 

牌的世界版图。” 

    基于这样的理念,海尔要在海外设厂,首先要开发当地的市场,使品牌出口达到最 

低的盈亏平衡点,即市场竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平 

衡点是年产量 30万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到 50多万台,远远超过 

了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保证,海尔才投资 3000万美元在美国 

建立自己的工厂。同样,海尔在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亚建厂都是本着市场为先 

的原则,事实证明这是很有效的。 

                               八、国际化的战略 

    (一)进入战略:灵活选择两种模式 

    一般而言,企业的国际化过程有两种模式,一种是“全球启动”模式,可以说是“先 

难后易”,另一种是渐进模式,即“先易后难”。在开发海外绝大多数市场的过程中,海 

尔采取“先难后易”,即先进入国外要求最为挑剔的市场,占领制高点,然后居高临下进 

入其他国家市场。在这种思想的指导下,海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证, 

成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场,赢得了广泛赞誉,从而为海 

尔的国际化之路打下坚实基础。然而,从公司在美国的发展路线来看,海尔采取的战略 

是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上,海尔先通过简单易行、投资要求最少 

的出口方式参与国际市场的竞争,然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活 

动,包括直接投资,即建立自己的工厂。这种模式的优点在于使企业有时间积累经验、 

积聚资源、提升管理能力、减少决策的风险和对失败的承受能力。 

    1995 年,海尔开始向美国出口冰箱,起初是以OEM 的方式,然后开始依靠自己的品 

牌。五年之后也就是 2000年,海尔在美国设立“海尔美国有限责任公司”并投资建立“海 

尔美国生产中心”,这时的海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验,表现在产品进入 

和投资方式等很多方面。从产品品种上看,海尔先以主打产品“冰箱”进入市场,然后 

逐步开始多元化的发展,在海尔坎的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供工厂生产空调、 

电视、洗衣机使用。 

    (二)当地化战略 

    企业进行国际化战略时要考虑一个最基本的问题:是全球化还是当地化?所谓“全 

球化”是指企业针对全球设计生产产品,不考虑或较少考虑地方差异,这是国际化发展 

的高级阶段。而“当地化”则重视当地特殊的消费需求,强调针对当地市场设计和营销 

产品,其最大优势在于提供满足地方需求差异的产品。当地化战略对于家电行业尤为重 

要,美国的家电巨人惠而浦1994 年与雪花冰箱联盟希望占领中国市场,结果3 年后便退 

出中国市场,原因正是在于其产品设计缺乏对中国市场的针对性。 

    张瑞敏说:“海尔的观念是思路全球化,行动本土化”。目前海尔在全球的竞争战略 

正是当地化战略。洛杉机有“海尔设计中心”,纽约有“海尔美国贸易公司”,南卡罗莱 

纳州有“海尔生产中心”,海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局,以 

便更好地了解美国市场,更快地针对市场变化做出反应,比如出口到美国的“大统帅” 

BCD—275 冰箱就是根据海外信息站反馈的信息,针对美国对冰箱外观、制冷能力、使用 

习惯等区域化特征而专门设计、开发和制造的。 

    海尔当地化战略成功实施的另一个例子是海尔酒柜。这种酒柜具有华丽的外观,采 

用磨砂玻璃门、曲线造型、顶部灯光并具有滑动式镀铝食品架。酒柜产品的第一个型号 

去年 7月投放市场,售价 400美元左右,深受消费者青睐,海尔希望今年销售几万台这 

种产品。今年下半年,将有 12个品种投放市场,计划到 2005 年销售额将达到10 亿元。 

海尔在美国的研发部门从构思和设计到该产品实际投放市场,相隔不到一年的时间。 

    海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也实施当地化战略。海尔美国贸易公 

司是海尔同美国家电公司(ACA)组成的合资企业,海尔持多数股权,ACA 持少数股权。 

该合资企业的管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的管理者,美国管理人 

员得到了很大的自主权,由他们来推销品牌,并争取新客户。 

    美国市场是世界上最难进入的成熟市场,但海尔本土化战略的成功实施带来了丰硕 

的成果。从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短的几年时间里,海尔冰箱已经成功地在 

美国建立了自己的品牌。美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的空调和两种小型 

号的冰箱和冷柜,并同海尔签订了100000 台冰箱的协定。海尔冰箱在美国同类型号的销 

量中占有三分之一的市场份额。海尔的窗式空调已占美国市场的 3%。 

    世界最大的百货商店——MACY’S,打破三十多年不经销家电产品的规矩,开始经销 

海尔冰箱。 海尔冰箱产品在美国市场日益赢得消费者的青睐。据当地权威机构调查,海 

尔冰箱中的两个型号的小冰箱在美国市场同类产品的销售中分别居第一、第二位。 

MACY’S 历史上因经营策略的调整,在过去三十多年里不曾经销家电产品。海尔家电产 

品在当地的卓越表现,引起了 MACY’S的强烈兴趣。店方开始在纽约曼哈顿分店经销海 

尔小型号冰箱。这样,海尔小冰箱开始登陆世界最大的百货商店。 

    在欧洲,海尔并购了意大利的一家工厂后,继美国海尔之后,实现了三位一体的本 

土化经营目标。 

                              九、海尔的品牌战略 

    海尔出口的目的是要做具有国际竞争力的品牌运营商,创国际名牌是海尔的重要目 

标,并为此付出了不懈的努力。现在海尔品牌已经在世界上 100多个国家注册,在国际 

市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力,利用这些资源,海尔集团积极寻求在海外适 

宜的国家进行海尔产品的本土化生产和销售。目前通过在美国融智、融资、融力,使中 

国海尔这一国际知名品牌,真正实现了生产经营美国本土化。在此基础上,海尔还打算 

到更多的条件适宜的国家进行品牌扩张,使海尔品牌成为真正意义上的国际化名牌。 

    宣传海尔品牌同样是一件重要的任务。过去海尔在美国市场上宣传比较低调,除了 

在几个主要机场的手推车上打上 Haier商标外,几乎没有什么广告。近来海尔加强了其 

品牌形象的宣传,采用了一些媒体,如广告牌、汽车体、电视等。将海尔最新的 DVD和 

迈克尔乔丹的影片宣传联系的广告已经在电视上播放。走在洛杉机、纽约曼哈顿的大街 

上,也可以看到巨大的广告 1—888—76HAIER,这是海尔在美国推出的免费服务电话。 

海尔美国售后服务中心开通的免费服务热线电话服务已覆盖全美。 

                          十、全球化:机遇还是挑战? 

    目前世界经济正从工业经济时代走向知识经济时代,在这个时代里,高科技产业成 

为第一产业。其生产成本主要是知识和智力而不是传统的自然资源。因此产品需要具有 

极高的规模效应。而且随着全球经济一体化进程的加快,传统的国界概念已经消失,全 

世界 80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下,全球化出 

现新的特点: 

    1.  产品和服务的设计、发明、分配、消费能够利用在世界范围内所拥有的手段; 

    2.  努力满足需求日益多样化的、以消费者为目标的世界市场,并以相同的标准和 

规范对世界进行调控; 

    3.  它以全球范围内的各种组织为资源,与全球化相对的文化日益消失,“本国基地” 

的概念逐渐消亡。 

    一个世界 500强企业必然是一个跨国公司,其经营活动必然被纳入国际经济活动之 

中,从全球战略为出发点,在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。 

    1999 年1 月达沃斯世界经济论坛年会提出,企业在全球化进程中必须做到三点,即 

要有一套有应变能力的管理机制,要开发出全球知名的品牌,要有网点销售的战略。根 

据这三点,海尔进行了“三个方向的转移”:由国内市场向国际市场转移;从制造业向服 

务业转移;从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。这三个方向的转移是在世 

界经济加速一体化的背景下进行的。面对瞬息万变的市场,海尔充分利用其在全球范围 

内的资源来创造市场。由国外设计的产品在国内市场深受欢迎。如海尔“无霜金王子” 

冰箱,就是海尔在法国的设计中心设计的,一度在国内形成脱销的局面。 

    在产业方向转移方面,面对电子商务时代的到来,海尔及时变革,采用信息化技术, 

实现了网络化管理、营销、服务和采购。并依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送、 

服务网络,为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。 

    在管理方向转移方面,海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发 

展需要,海尔扳倒金字塔,使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心, 

以市场为中心。在内部实行“市场链”,即“SST”机制:索赔、索酬、跳闸。上下道工 

序之间是市场关系,每个人的利益直接与市场效果挂钩,这种模式充分调动了员工的积 

极性,大大增强了企业内部的活力与创新意识。 

    在国际化方面,海尔的确已经远远走在国内其他企业的前面,但也应该看到随着中 

国加入 WTO,不管是在国内还是国外,我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。相比 

这些历史悠久,实力雄厚的国际巨头,无论从资金、技术还是国际化的人才储备来说, 

海尔都逊色不少。 

    1997 年世界最大的家电公司伊莱克斯刚进入中国市场时,其总裁约翰逊先生亲临北 

京市民家中研究海尔冰箱的结构和特点,并说“当你们的家电需要更新换代时,将一定 

会采用伊莱克斯的产品”。1998年,伊莱克斯公开提出要向中国的海尔学习,学习海尔 

的销售网络和售后服务。1999 年,伊莱克斯宣布:其冰箱已经跻身中国市场的前五名, 

而且也做到了 24 小时登门维修、24小时热线服务,用户回访制度的建立、用户档案管 

理等工作均有令人满意的进展。今天,伊莱克斯已经在长沙、杭州、南京建立了三个生 

产基地,产品覆盖冰箱、空调、洗衣机等系列家电。 

    在美国,通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。美国公司强有力的竞争 

优势让海尔深感压力。海尔产品在一个连锁店销售得很快,美国大公司就找到那个商店, 

说要么把海尔从这里退掉,要么我从这儿撤走。最后的结果是显而易见的。以目前海尔 

在美国的生产为例,虽然取得了很大的成绩,但同时风险依然存在:成本的劣势,管理 



费用的增加,多文化的摩擦;产品多元化的风险,市场风险,都是潜在的威胁。我们应 

该可以看到海尔占领的小型冰箱市场利润比较微薄,美国主要厂家均忽视了这块市场。 

在高端市场上海尔的品牌、资金、研发能力均无法与上述大公司对抗。多元化的发展策 

略在美国等先进国家将遇到很大的障碍,要保证每种产品的竞争力有很大的困难。 

    全球经济一体化对于发展中国家来说是把双刃剑,既是机遇又是挑战。对每年以平 

均 81.6%的速度增长的海尔来说,全球化究竟是福是祸,我们拭目以待。 

    [试析] 

    1.你认为对于大量欲进入国际市场竞争的中国企业来说,海尔的国际化成功的经验 

哪些是具有普遍借鉴意义的? 

    2.你认为海尔集团发展到今天的规模,其最成功的地方在哪里? 

    3.全球化对企业而言既是机遇也是挑战,你认为今天的海尔面临着哪些风险,如果 

你是海尔领导人,如何通过进一步的运作来消除或降低这些风险。 

    4.营销大师米尔顿·科特勒在接受中央电视台的访问时曾提出疑问:为什么海尔这 

样的企业在开拓美国市场时竟然没有找专业的管理(营销)咨询公司寻求合作?如果你 

是张瑞敏,你将如何回答米尔顿·科特勒先生的问题?在本案例中海尔集团是如何规划 

美国市场的?采用的是哪一种市场进入方式?

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