非常可乐在竞争中是如何处理创新和模仿这两种不同策略的?

发布时间:2018-04-03 admin 996
饮料食品业是中国近 30 年成长最快的行业之一。1987 年,宗庆后以且 14 万元起家,
从卖 4 分钱一支的棒冰开始创业。1989 年,成立娃哈哈营养食品厂,推出儿童营养液;
1991 年,组建成立杭州娃哈哈集团公司,主要经营果奶,1996 年,进入纯净水市场。 1994
年起,娃哈哈成为中国最大的饮料食品企业。 2008 年,娃哈哈集团销售收人达 330 亿元,
1998 年,创始人宗庆后相信利润高的碳酸饮料在中国空间还很大(可口可乐公司和百事可
乐公司进入中国近 20 年年均增长 30%以上);娃哈哈进而开发并在中国市场推出挑战"两
乐”(可口可乐和有事可乐)的非常可乐。
20 世纪 80 年代后半期,中国碳酸饮料市场曾经有过本土的第一代可乐,包括重庆的
天府可乐,山东的崂山可乐,河南的少林可乐,北京的昌平可乐,杭州的"中国可乐"以及
广东的汾煌可乐等。80 年代初期"两乐"进入中国后,发展势如破竹。"两乐"实施强势的并
购,至 1994 年,百事可乐在中国收购了天府可乐 60%的股份,结果使中国饮料业的 8 大
本土品牌仅幸存"健力宝"未被收购,这被称为著名的"水淹七军"事件。
1998 年,非常可乐问世时,可口可乐在中国内地已建立了 23 家合资灌装厂,年销售
量达到了 3.2 亿箱,并占有 57.6%的市场份额。"两乐”已经完全垄断了中国的碳酸饮料市
场,其两者的市场份额之和已达到了 80%;在中国本土饮料几乎全军覆没的背景下,绝大
多数人对非常可乐不屑一顾,普遍的评语是"非常可笑、非死不可"。
出人意料的是,非常可乐在推入市场后,销量不断上升:1998 午 7.4 万吨,1999 年
39.9 万吨,2000 年 48.8 万吨,2001 年 59.5 万吨,2002 年 61.1 万吨,2003 年 61.6
万吨。到 2006 年年底,非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到 16%-17%,
而在局部二三级城镇的占有率则为 30%左右。

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非常可乐何以能突破强大的对手,从"可笑"到"可乐"实现生存和发展的呢? 
简言之,非常可乐采取了创新策略(机会捕捉、目标市场、分销渠道、传播) 加模仿跟
随策略(产品、价格、口味、包装)的混合挑战策略。其关键是在创新和模仿之间保持了适
当的张力。
目标市场
走"农村包围城市"的战略路线,以中国的三、四级市场(县市级城镇及广大的农村)为目
标市场和市场推广的重心。这主要基于两方面的原因:一是“两乐”在中国的一、二级市场
(中心城市、省会城市) 上已经势力强大,与其竞争的进入壁垒太高;二是“两乐”当时几乎
没有进入中国的三、四级市场,这些市场消费水平不高但总量巨大(县市级城镇及农村人口
超过 11 亿人),消费者对饮料的需求正在不断上升,这给非常可乐提供了好的市场空间和
机会。分销乡镇市场是娃哈哈的优势。
分销渠道
娃哈哈集团强大的经销商网络和渠道渗透能力是其核心的竞争优势。娃哈哈建立了与
经销商利益与共的称之为"联销体"模式的分销渠道。联销体模式的优点是风险更低、渗透
性更强,以及供应商与经销商之间有更好的互动,较好解决了中国市场环境下供应商和经
销商之间的职责和利益分配的问题。娃哈哈有 2000 人的销售团队,这些销售人员负责厂
商联络、为经销商提供服务以及开发市场甑选经销商等。同时,娃哈哈在全国各地拥有 1000
多家一级批发商,以及众多的二级批发商。在业绩好的地区,平均每 5 万人有一个二级批
发商,平均每 30 公里半径有一个一级批发商,每 500 万元销售额配一名理货员。娃哈哈
的经销商也是物流商,负责仓储、资金和送货到终端等,而娃哈哈各省的分公司则会派人
帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。在利益的分配上则会与各自的职责进行
挂钩,并依照职责的完成情况给予不同的激励。在联销体中厂商共同成长。

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这确保了娃哈哈的渠道重心能下沉渗透到二线、三线、四线市场,非常可乐能以此为
依托进军广大的乡镇及农村市场。
传播与广告
入市时机
。1998 年 6 月 10 日,娃哈哈抓住法国世界杯首场赛事(巴西-苏格兰)的时
机,选择在其转播前插播非常可乐的入市广告"非常可乐,中国人自己的可乐";"非常可乐,
非常选择",几乎一夜之间,非常可乐迅速传遍了全中国。
高广告投入。重视以大量广告(不低于竞争对手)支持新产品入市是娃哈哈的基本策略。
1998 年 6-8 月入市期投放电视广告 3390 万元;1999 年及以后几年广告费有更多的增加。
传播卖点。在其市场宣传中,非常可乐强调"做中国人自己的可乐",依托社会上普遍
的民族情绪争取中国消费者,这在当时产生了积极的市场效果。
小媒体。除中央电视台的电视广告,针对乡镇农村,更广泛使用当地的区域电视、有
线广播、传单、墙头标语、节日对联等小众媒体传播。加上铺货的差异,结果是在许多乡
镇非常可乐的知名度高过可口可乐和百事可乐,甚至在一些偏远农村只知道非常可乐反而
不知道可口可乐和百事可乐。
产 品
非常可乐包装的外形和大红底色非常接近可口可乐,非常可乐的颜色和口味也酷似可
口可乐,只是口感稍略偏甜一点(适应多数中国人)。
这是经过深思后,非常可乐采取的尽可能全面模仿可口可乐和百事可乐的产品策略。
宗庆后认为,"两乐"的全球地位已使消费者对产品的认同定型化,20 世纪 90 年代初中国
本土的各种第一代可乐之所以大败,正是因为犯了一个共同的错误,创新产品——做中国
式的可乐,如天府可乐引入麻辣味,中国可乐加入中药成分,汾煌可乐添加生姜。非常可
乐入市的前夕,宗庆后悄然飞抵美国亲自验证这一成败的关键,他取了三瓶可乐(非常可乐、

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中国产可口可乐和美国产可口可乐)在美国作盲眼测试,肯定之后才正式上市。非常可乐在
产品上不创新,减少了风险,正是其成功的关键之一。
价 格
非常可乐的定价贴近可口可乐,每瓶(370 毫升装)比后者低 0.5-0.6 元。当时有一个
担心是,"两乐"凭其实力可以低价将非常可乐扼杀在摇篮之中。但后来并未出现可乐降价
战,一方面娃哈哈已具备综合低成本的优势,另一方面对市场领跑者的"两乐"而言,高市
场份额情况下降价带来巨额利润损失是不可取的下策。

思考题
1、面对强大的可口可乐和百事可乐,中国本土的非常可乐能生存和发展的基本策略
是什么?

答:本土化策略:
机会捕捉:娃哈哈本身已发展成为综合性的餐品集团。 两大可乐在中国市场占有率高;
目标市场:锁定三、四线城市和农村市场为目标市场;
分销渠道:经销商网络和渠道渗透能力是其核心竞争优势;
传播与广告:利用合适机会进行广告传播;
产品:产品采用跟随策略,从口味、包装等与可口可乐相似;
价格:比竞争对手更低的价格。
2、非常可乐在竞争中是如何处理创新和模仿这两种不同策略的?
答:非常可乐的娃哈哈公司很好地处理了创新和模仿两个方面的平衡。
创新:主要体现在销售方式、分销渠道、目标客户、广告定位和价格成本;
模仿:主要体现在可乐口感、包装颜色、产品上高度模仿。

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